有的人说话有人听，有的人说话没人听。这就是影响力的差别。
但”影响力”不是玄学。它可以衡量。
五层模型
影响力有五层。大多数数据从业者在第一层或第二层。少数人能到第三、第四层。第五层通常是公司高管，对普通员工来说距离较远。
第一层：任务执行者。 完成分配的任务。被动响应。
第二层：专业意见者。 说话有人听。专业被认可。
第三层：资源协调者。 能调动其他人配合。跨团队影响力。
第四层：议题设定者。 决定讨论什么问题。框架设定权。
第五层：价值定义者。 定义什么是有价值的。影响组织的方向和标准。
每向上一层，都是质的飞跃。不是做得更多，是做的事情性质变了。
第一层：任务执行者
老板或业务给你需求，你完成需求。你的工作主要是”接活、干活”。你很少主动提出想法。你的成果是”完成了任务”，而不是”解决了问题”。
在这一层的感受是什么？每天很忙，但不知道忙的意义。做了很多，但感觉价值不大。没有话语权，只能听别人安排。换个人也能做你的工作。
如果你大部分时间在响应别人的需求，很少主动提出工作内容，不知道自己的工作最终产生了什么业务价值，你可能在第一层。
这一层的本质问题是：你在执行别人定义的任务，没有参与问题的定义。
突破的关键是从”完成任务”到”解决问题”。任务是别人定义的，问题是你发现的。当你能够发现问题、定义问题、解决问题，你就开始向上走了。
第二层：专业意见者
你在某个专业领域有积累。业务遇到数据问题，会来问你的意见。你的分析结论或技术判断，会被参考。你在团队里是某个领域的”专家”。你开始有一些自己发起的工作，而不只是响应。
这一层比第一层好。有一些话语权，被认可的感觉。但影响力有限。
问题在于：你的影响力是被动的。别人来问你，你才有影响力；别人不来问，你没有影响力。你的影响力范围通常只在你的专业领域内，出了这个圈子就没人理你了。
用一个比喻：你是一台自动售货机。投币进来（有人问你），你就出货（给意见）；没人投币，你就站在那里。
突破的关键是从”被动咨询”到”主动协调”。你需要开始主动推动事情发生，而不只是被动提供意见。这需要建立跨团队的关系，让你的影响力延伸到专业领域之外。
第三层：资源协调者
你能够调动资源、协调多方，推动事情发生。你能推动跨部门的项目落地。你能让其他团队配合你的工作。你有”跨边界”的影响力。
在这一层的感受是：做事情更顺畅了，因为能协调资源。有了更大的”势能”，不只是一个人在战斗。
但这一层也有天花板。你能协调资源完成事情，但你不能决定”做什么事情”。你是好的执行者，但还不是决策者。别人画了一个框，你能在框里把事情做得很好，但你没有画框的权力。
突破的关键是从”执行别人的议题”到”设定自己的议题”。你需要开始影响”讨论什么问题”、“怎么定义问题”、“用什么框架思考”。这需要进入更高层的讨论，让你的声音在决策层被听见。
第四层：议题设定者
你能够决定”讨论什么问题”、“用什么框架思考”。你提出的问题，会被认真讨论。你定义的框架，会被采用。你的观点，会影响重要决策。你是某些话题的”权威”。
在这一层，你的影响力是主动的。你不需要等别人来问，你可以主动发起话题，而且话题会被重视。你在重要的讨论中有话语权。你的判断被重视，你的意见被采纳。你开始真正”改变”事情，而不只是”完成”事情。
大多数数据从业者到达第四层就已经是职业发展的高点了。
继续往上走需要从”影响具体事务”到”影响组织价值观”——当你开始影响组织”什么是好的”、“什么是重要的”、“应该往哪个方向走”，就进入了第五层。这需要在组织里有非常高的位置和信任度。
第五层：价值定义者
你能够定义组织的价值观、方向、标准。你定义什么是”好”的标准。你影响组织的战略方向。你的理念会被组织内部传播。
谁在这一层？公司的创始人或CEO，某些有很大影响力的高管，行业内的意见领袖。
对于大多数数据从业者，这一层比较遥远。但了解它的存在有助于理解影响力的完整图谱——原来最顶上长什么样。
你在哪一层
数据从业者的大致分布：
- 第一层：40%
- 第二层：40%
- 第三层：15%
- 第四层：4%
- 第五层：1%
八成的人在前两层。这不丢人，这是正常分布。
如果你在第一层或第二层，这本手册的目标是帮你向上突破。如果你在第三层或更高，这本手册的目标是帮你巩固并继续前进。
怎么向上走
从第一层到第二层：从执行到专业。
在某个领域做到足够深，成为团队里的专家。把你的专业知识输出出来——分享、文档、建议。让别人把你和某个专业领域关联起来。从只是响应需求，到能发现问题。
标志是：业务开始主动来问你的意见，你的分析结论开始被采纳，你在团队里有了”专家”的标签。
从第二层到第三层：从个人到网络。
认识其他团队的人，建立信任。主动参与或发起涉及多方的项目。成为不同团队之间的桥梁。帮助别人，积累可以调动的资源——这叫”互惠账户”。
标志是：你能推动跨部门的项目落地，其他团队愿意配合你的工作，你有了”能办事”的名声。
从第三层到第四层：从执行到决策。
争取参加决策层的会议。不只是做事，还要定义怎么做。不只是解决问题，还要定义什么是问题。在某个领域成为组织内的权威。
标志是：你提出的问题被认真讨论，你定义的框架被采用，老板会主动征求你的意见。
每层的典型困境
第一层的困境： 不知道怎么跳出”接活-干活”的循环，没有机会展示能力，感觉被困住。解法重点是专业突破——找一个方向深扎进去。
第二层的困境： 专业被认可但影响力有限，说话有人听但决策没你份，想做更多但没有资源。解法重点是跨边界扩展——把影响力延伸到专业领域之外。
第三层的困境： 能协调资源但不能决定方向，在执行层有影响力但在决策层没有，想影响战略但够不到。解法重点是进入决策圈——让你的声音在更高层被听见。
第四层的困境： 有影响力但要承担更多责任，决策可能错误需要承担后果，要平衡多方利益。解法重点是持续交付价值、保持信任——高处不胜寒，一个大错就可能跌落。
最后
知道自己在哪一层很重要。
不是为了焦虑，是为了知道下一步往哪走。
大多数人在第一层和第二层，这是事实。但事实不是判决。知道自己的位置，才能规划怎么移动。
每向上一层都需要时间和积累。急不得。但如果你不开始移动，再多时间也不会让你自动升上去。
这本手册后面的内容，会帮你在当前层级做得更好，向上一层突破，在每个关键节点做出正确选择。
现在你知道自己在哪里了。接下来，开始移动。
下一篇：0.4 本手册使用指南
本周影响力行动
立即做（5分钟）： 对照影响力五层模型，诚实写下你当前所在的层级，以及你认为自己距离上一层最大的差距是什么。
本周做（选一个）： □ 找一位你认为影响力比你高一层的同事，观察他本周做了哪些你没做的事情，记录下来 □ 回顾上个季度你的工作成果，尝试用上一层的语言重新描述它们（比如从”完成任务”改为”产出了什么价值”） □ 在团队会议上主动发言一次，分享你对某个数据问题的看法（哪怕只是一句话）
本月养成： 每周一给自己打一次影响力层级分，记录是否有变化以及变化的原因，形成自评的习惯。
